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【原创干货】10大巨头的崛起:中国十佳上市公司的产融结合之路

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2016央视财经论坛暨中国上市公司峰会上正式发布了2016CCTV中国十佳上市公司。这份3000选10的榜单,以投资者回报为标尺,树立价值投资典范,完成优中选优。那么为什么是这十家公司?为什么他们能够从3000家公司中脱颖而出?这十佳公司的过人之处在哪?

首先让我们先了解一下是哪些公司获得了这个荣誉:


笔者在仔细研究这10家企业背后的运营模式后,发现他们有一个共同之处——业务+金融的互补递进,也就是我们常说的“产融互动”。

在详细解读十佳上市公司的产融结合之路前,先简单回顾下国内外的产融发展之路。

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国外产融结合的发展历程


产融结合的的发展历程可以追溯到19世纪末,欧美各国实行自由放任、自由竞争的市场经济制度,各国政府基本上不限制工商企业和金融机构之间相互持股和跨业经营。由于当时的产业整合运作比较依赖于银行,一批以摩根为代表的“由融而产”的企业集团逐渐形成,如美国的洛克菲勒、摩根、花旗、杜邦,日本的日本的额三井、三菱、三和、住友、第一劝业等。然而,1930年代大萧条后,美国出台了一系列法律法规,对金融机构与工商企业之间的市场准入、相互持股和投资实行严格的限制,使从金融业发端的产融结合模式的发展受到了遏制。但是,以通用电气(GE)为代表的“由产而融”的产融结合模式开始起步,至70年代美国许多产业集团都建立金融部门乃至开始办金融公司。这些金融公司不仅管理企业内部资金周转,而且像大银行一样吸纳资金,提供各种金融服务。总体来说,在西方国家,产融结合经历了“融合——分离——融合”的发展过程。

从20世纪80年代开始,以美国为代表的西方国家放松金融管制,金融混业重新盛行,金融资本再次进入产业资本,比如通过发行垃圾债券收购企业等。1990年后,竞争加剧与并购增加使几乎所有的美国的大公司都开始利用基金等形式搞体外融资,产融结合特征日趋显著。但是在2008年金融危机爆发后,部分产业集团开始收缩撤离金融,回归主业。

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国内产融结合的发展历程


1990年代以来,产融结合在我国逐步发展起来,由于我国对银行投资实业的法律限制,我国产融结合主要表现为工商企业单向进入金融行业,即“由产而融”。海尔集团、新希望集团和德隆集团等率先进入金融业,它们一般是控股或参股多家金融机构,包括银行、证券公司、信贷公司、保险公司等,从而形成了形式各异的产融集团,通过集团控股和整体混业,同时经营产业资本和金融资本。

产融集团的过快发展,,从而引发了局部风险。2004年发生的“德隆事件”成为产业资本掏空金融资本的经典案例。此后,,,同时严禁企业违规使用银行信贷资金向金融、证券、房地产和保险等项目进行投资,产融结合进入了一个相对沉寂时期。

2008年全球金融危机爆发,在对我国经济造成巨大冲击的同时,也为我国加快发展产融结合实现海内外并购带来了新的机遇。2009年,迎来新一轮的产融结合,宝钢集团、申能集团等入股光大银行,中石油先后收购克拉玛依商业银行和宁波金港信托有限公司、设立金融租赁公司。2010年上市公司年报显示共有133家制造业公司参股金融业,这表明了产融结合再度升温。2011年“两会”期间热议“产融结合”话题。

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十佳上市公司的产融结合之路


1上汽集团——产业链“两端发力”+金融板块业务


十佳上市公司之一的上汽集团在2016年首次跃进世界500强排行榜前50强榜单。上汽集团一直坚持向产业链“两端延伸”,并且加大在金融环节的投入,着力在关键领域形成突破,用全面创新驱动转型发展,以能力提升带动规模做大,推动汽车工业创新转型,由大变强。

在产业链前端,上汽集团在巩固传统汽车技术能力的同时,重点攻关新能源、互联网、智能化等关键技术,瞄准行业未来发展制高点,打造产品差异化竞争力,为创新发展创造技术优势。

在产业链后端,上汽集团加快模式创新步伐,重点瞄准服务贸易、国际经营等,拓展新型业务和新型市场,提升业务模式创新能力,创造新的业务增长点。

在金融业务方面,上汽集团整合金融板块业务资源,加快推进产融结合。2015年上半年,上汽集团金融事业部正式成立,纳入了汽车金融、股权投资等业务,将以汽车产业与金融业的结合为基础,打造汽车产业金融生态圈,为汽车产业链提供全方位的金融服务。同年4月,上汽保险销售公司正式运营,通过集聚整车企业的优势资源,为消费者提供有竞争力的金融保险服务,更好地促进整车销售,进一步推动产融结合。事实上,早在2013年,上汽集团就提出了将汽车金融、股权投资等业务归类为金融事业部的构想。设立金融板块是上汽应对产业链价值后移的重要举措,也是在新环境下实现更高程度产融结合、实现金融支持产业发展的重要举措,还是上汽在资产和资金规模较大情况下实现资产安全性、流动性、收益性,更好实现资产有序安全配置的重要举措。

2贵州茅台——建设产融结合的多元化控股集团


在2016年开年之初,茅台集团在“十三五”规划中首次提出建设产融结合的多元化控股集团,目标到2017年整体销售收入达千亿元级,其中酒业收入占65-70%,非酒类业务收入占30-35%。为实现“千亿茅台”的目标,茅台集团计划推进茅台酒板块、其他酒类板块、营销商贸板块、金融板块、文化旅游板块、创业投资板块等七大业务板块,逐步培育形成6~7个子集团,形成产融结合、双轮驱动、全面发展的国际化企业。

在这一指标制定的背后是茅台业绩已稳健增长15年,已成为了不折不扣的“巨无霸”企业,股票市值增长3000多亿元,茅台集团资产总额突破千亿大关达1050亿元,而贵州茅台酒股份有限公司的盈利能力也超过了国际酒业巨头保乐力加,跻身国际酿造业的第一阵列,而其品牌估值更是与可口可乐、帝亚吉欧等国际大牌比肩。

2016年前8个月的努力,茅台集团今年产融并举协同发力之势初显,已实现销售收入308亿元,同比增加15%,完成增加值277亿元,同比增长13.89%,而非酒类业务实现营业收入10.9亿元,利润4亿元,分别同比增加33.5%和48.8%。其中,工业旅游同比增长78%,实现了“井喷式”增长,金融产业深耕布局成效也十分显著,获得了良好回报。按照“十三五”规划,茅台集团的产业资本和金融资本融合趋势已经开始显现,产融结合的国家化酒业投资控股集团雏形已经形成,而从过去单骑出行向如今特混舰队集团迈进的过程中,茅台集团千亿目标的指向也更加明确。

3中国神华——一体化模式+金融服务

神华集团凭借其一体化运营的独特优势,在成立20年的时间里,迅速发展成为世界500强排名270位的超大型能源企业。可以说,一体化是神华攻克艰难、高速发展的制胜法宝。然而,产融结合才是神华的改革转型和一体化模式的二次飞越的决定性助推。神华财务公司将神华一体化模式与金融服务相结合,针对神华一体化特色展开量身定做的金融服务,实行金融资本与产业资本的深度融合,是神华集团一体化运营实现从量变到质变,从产业链运营到集团化全面发展、从获得煤炭领域优势到占领产业制高点的升级转变。

神华集团的一体化,是集煤炭、电力、铁路、港口、航运和煤制油煤化工六大板块的经营模式,也是煤炭从开采到最终用户的全生命周期供应链的一体化。他通过产权结构纵向一体化整合,将产业链上下游的企业整合调配,实现了资源优化配置和整体效能的最大化。

2001年神华财务公司正式开业,是由神华集团有限责任公司发起,由中国神华能源股份有限公司控股的,财务公司一直秉持着“依托集团,服务集团”的宗旨。财务公司的金融服务优势主要表现在以下4个方面:优化资源配置、资产保值升值、降低资金风险、高效结算与资金运作。再有,财务公司的运作紧密围绕神华集团的核心竞争力,通过进一步挖掘资金运作的潜力和深度融合神华集团的一体化运作与金融服务,实现了其从一般的金融服务到高度个性化的金融定制的跨越式发展。

2016年8月29日,神华集团与招商局集团签署全面战略合作协议。招商局在产融结合、产城互动、产网融合、产云结合和资本运作等方面都是先行者,其三大平台架构更十分契合国有资本投资公司的要求。神华集团与招商局集团在铁路、公路、航运等领域各有所长,在金融、地产等方面展开合作将进一步拓展其业务领域、提升双方的竞争力。

4美的集团——深耕产业链金融,提升上下游竞争力

美的集团采用的是采购、生产、经销的经营模式,离不开与上下游企业的合作,因此,美的有效运用金融工具,通过提升全产业链的竞争力来推动企业和产业成功转型。

2010年6月美的集团财务有限公司正式成立,公司立足于服务集团,助推美的转型升级。美的财务公司以专业的金融服务助推企业集团去库存、去产能、去杠杆、降成本、补短板,同时不断整合产业链、创新链、资金链的金融资源、降低行业融资成本,提升全产业链竞争力,是产业金融融合战略的先行者。

美的集团从2012年开始就提出了“三去一降一补”的转型战略,从减员近10万人到土地、厂房等固定资产裁撤30%;从资产负债率高达80%到自有资金近700亿元;从64个品类减少一半到科技投入53亿元搭建四级研发体系。在很多企业面临去产能、去库存、降成本等诸多压力的当下,美的实现了“产值滞长,利润倍增”的“逆生长”。2011年到2015年,美的集团营业收入从1340亿元到1384亿元; 现金流由2011年的负数,到2015年的累计649亿元;盈利由66.41亿元到136.25亿元。

美的在转型的过程中,不断增加研发、科技、创新、全球布局战略的投入,在这个过程中,美的财务公司都充分结合企业的需求,运用自身专业的金融服务和工具,提供资金集中、结算、融资、资金增资服务等,助力集团提高资金的集约化和精细化的管理,从而合理配备资源,截至2016年3季度,美的集团全口径资金归集率均保持在50%以上。

由于美的集团外销收入占比较大,通过银行等机构办理结汇,存在管理成本高、结汇价格差的问题,美的财务公司于2013年取得了外汇即期结售汇业务牌照,并于同年6月正式开展即期结售汇业务,三年累计为集团成员单位节约汇兑成本上百万元。此外,财务公司还可以给集团资金提供全套的资金收付、结算服务,全面协调各成员单位的资金结余和需求,提高集团资金的使用效率。

在经济下滑的大环境下,小微企业普遍遇到库存压力大、销售困难的局面。然而,截至2016年10月末,美的财务公司贷款余额超20亿元。美的财务公司为客户提供买方信贷业务,免除其所有的结算手续费和服务费;为销售美的产品的小微企业的可用存货或其他抵押物提供信贷抵押,并为客户提供优惠于外部银行的贷款利率,解决企业融资难问题。

2014年,美的财务公司开通电子商业汇票线上清算,为集团下属单位开通财务公司内部账户收电票功能,涵盖电票收票、背书、贴现、托收等业务。公司供应商接收财务公司电票的覆盖率达99%,据不完全统计,商业汇票结算量占美的集团结算量比例达85%以上。截至2016年10月末,累计完成电票线上清算8万多笔。2016年12月8日正式加入票交所交易系统的推广中,成为首批票交所交易平台的试点单位和仅有的两家财务公司之一。

5中国平安——互联网+综合金融


在以制造业为主的中国十佳上市公司榜单中,中国平安成为上榜的唯一一家金融企业。中国平安早在2014年就已经布局“互联网+金融生活”战略,以核心金融业务与互联网金融业务协同并进为策略,以‘国际领先的个人金融生活服务提供商’为目标,以‘综合金融+互联网’和‘互联网+综合金融’两个模式,聚焦‘大金融资产’和‘大医疗健康’两大产业,围绕保险、银行、资产管理、以及金融服务、房产金融、医疗健康、汽车服务7个主要的生态圈,加大力度推进开放式互联网金融服务平台的建设。中国平安也正在摆脱其传统金融机构的印象,并且向多元化的综合性金融服务集团转型。

6海康威视——创新业务+股权激励


从2010年上市以来,海康威视的市值从300多亿稳步成长到现今的1500多亿,在近15年的创业历程中,海康威视一直秉持“人才是海康威视取得现有成绩的核心动力,也是未来持续发展的根本保障”。围绕人才的激励有几次重要的股权变革,对于公司的健康发展产生了关键而积极的影响。

海康威视通过多途径网罗人才,一方面提供富有竞争力的薪资,一方面在制度设计上下大力气:公司陆续建立了完善的培训制度、通畅的任职资质体系、富有弹性的人才评鉴和干部储备机制,此外,合理而充分的股权激励是吸引人才、留住人才的重要手段。实际上,早在上市之前的股改过程中,海康威视就设立了威讯与康普两家股权投资公司,作为高管团队与创始员工的持股平台,充分保证了管理层框架的稳定性;在2012年与2014年,海康威视又先后两次,向共计约1700人次的骨干员工授予限制性股票,合计占公司股本约1.7%。

2009年~2015年,海康威视营收复合增长率约50%,净利润复合增长率约45%。持续的高速增长,与海康威视的创新不无关系。尽管目前海康威视的盈利增长仍来自主业视频应用,但它不断在创新业务上扩张。海康威视已经先后发布了行业级无人机、工业相机及智能仓储机器人等创新业务产品。今年,海康威视更是积极布局新市场,培育新业务。在视频监控的传统主业之外,启动实施基于风险共担、利益分享的创新跟投方案,孵化培育互联网视频服务、机器视觉业务、汽车电子等新兴业务,为公司的持续发展增加更多可能性。此外,公司也在继续对具有较好前景的新兴市场和新兴业务进行布局,为公司未来持续发展注入新的动力。

2016年5月,杭州海康数字技术股份有限公司与广发银行签署了全面战略合作协议,将为海康威视及下游经销商提供全面优质的金融服务。广发银行这次为海康威视提供的金融服务模式是根据其经销体系特点和供销情况而制定,采用厂商银预付款融资标准模式,引入广发在线供应链系统实现全线上电子化流程,从而为海康威视的众多经销商提供融资服务。

7云南白药——产业并购基金+医药医疗大健康产业


今年2月16日,云南白药发布公告称,公司控股股东白药控股与博时资本管理有限公司签订了设立产业并购基金合作框架协议,双方拟共同设立医药、医疗及大健康领域的产业并购基金。依托于博时资本及其母公司博时基金丰富的产融资源,博时资本能够为白药控股深化布局医药医疗大健康产业提供并购方案设计、并购标的选择、并购资金募集、资产管理以及战略咨询等各项业务的支持。

博时资本与白药控股设立产业并购基金,将主要围绕白药控股产业链升级及布局医药医疗大健康市场的发展战略,针对市场中医药医疗大健康行业有价值及潜力的优质中小型标的进行投资。通过设立并购基金,借助博时资本及其母公司博时基金多年积累的资本市场经验,白药控股将能加快其在全国范围内的大健康行业布局,进一步巩固其市场地位,增强核心竞争力。

8网宿科技——高效网络智慧金融+并购基金


随着我国对多元化、多层次的金融服务需求,金融与科技的融合正在不断深化,智慧金融已然成为互联网金融下一个风口。为了在智慧金融的角逐场上争得先机,网宿科技正在着力构建一张庞大的、安全的、高效运行的内容计算网络。

网宿科技正在抓紧布局,打造智慧金融一体化管家服务。目前,网宿科技针对金融领域的定制化服务已经覆盖了银行机构、证券机构,以及互联网金融企业。实际上,早在两年前网宿科技就已为海通证券提供了定制化服务,此外还包括工商银行、建设银行、中国平安、国泰君安、人人贷等金融类企业都已成为网宿科技的服务对象。

此外,在12月13日,网宿科技公告以自有资金人民币1,240万元并购绿星云科技(深圳)有限公司,取得100%股权以吸纳其核心管理、技术团队及云计算相关技术。网宿科技通过并购云计算公司,持续强化其在cdn行业的领导地位。

2015年,网宿科技公司与宁波晨晖创鼎投资管理合伙企业(有限合伙)等共同投资设立宁波晨晖盛景股权投资合伙企业(有限合伙)。晨晖盛景并购基金投资方向为:TMT(即科技、媒体、通信行业)、大消费及创新升级传统产业股权投资;围绕与上市公司升级转型相关的并购重组,包括协作收购、杠杆收购及参股投资。成为晨晖盛景并购基金的有限合伙人之后,网宿科技可通过参与到并购投资,分享并购市场收益。

9科大讯飞——收购+智能语音产业


科大讯飞9月9日晚发布公告称,公司拟通过发行股份及支付现金方式,以4.96亿收购乐知行100%股权;同时还将向特定对象以27.26元/股发行1100万股,募集3亿元配套资金。乐知行是教育信息化综合解决方案及服务提供商,此次收购完成将能够提升科大讯飞盈利能力,加深教育领域布局。乐知行自成立以来,提供教育信息化综合解决方案,在北京地区具有较高的市占率。对乐知行的收购能够有效的提升科大讯飞在北京地区教育产品市场份额,拓展和完善华北地区渠道,加速全国化战略布局落地,同时科大飞讯将核心语音技术,海量教育资源等应用到乐知行数字校园解决方案中,双方协同效应明显。

除此之外,科大讯飞是智能语音龙头企业,始终坚持构建高壁垒技术。2015年国内智能语音产业规模增速高达40%,科大讯飞中文语音产品占市场70%以上份额,是智能语音领域龙头。与此同时,公司不断加大投入布局认知智能,,抢占技术高点。“讯飞超脑”项目已经取得阶段成果开始支撑公司在教育、政府等领域的应用。

10福耀集团——汽车玻璃产业+海外投资


福耀集团是全球领先的汽车玻璃专业制造商。在国内拥有70%的市场占有率。在国内市场已触及增长“天花板”之后,国际化战略是福耀集团的必然选择,而在美国设厂是其重要的一步。

2001年,福耀遭到美国商务部非法倾销调查,产品要征收11.8%的平均关税,带头起诉的就是PPG为首的三家美国公司。面对指控,福耀集团一面聘请最专业的律师团队积极应诉,一面主动登门拜会PPG。随后,PPG以技术入股福耀在美国的分公司绿榕公司,填补福耀在美国物流上的缺位;福耀则弥补了PPG在亚洲没有工厂的缺憾,同时,福耀还购买PPG的浮法玻璃生产线。2004年底,福耀赢得反倾销诉讼。2014年初,福耀投资2亿美元在俄亥俄州独资设立“福耀玻璃美国有限公司”,建设汽车安全玻璃项目。而此时,Mt.Zion工厂仅维持一半的产能运转,PPG正欲剥离亏损严重的汽车玻璃业务。2014年8月29日,福耀完成收购美国PPG工业公司的伊利诺伊州Mt.Zion工厂,该工厂升级改造后,年产30万吨汽车级优质浮法玻璃,将满足福耀美国公司汽车玻璃项目的原片玻璃需求。2015年底,福耀美国汽车玻璃项目计划实施投产,全部投产后,福耀占到美国汽车玻璃近三分之一的市场份额。从反倾销、合作再到如今收购Mt.Zion工厂,福耀玻璃进入美国市场,PPG工业公司一路“相伴”,其背后则是日益强大的福耀及其国际化战略。

事实上,福耀集团在国际市场上,已是一个拥有二十多年经验的“老司机”了。福耀集团在香港、美国(密歇根州、俄亥俄州、伊利诺伊州)、俄罗斯、德国、日本和韩国等6个国家或地区拥有境外子公司。2016年半年报显示,报告期内,福耀集团国外收入达25.6亿元人民币,同比增长16.08%,占中收入比例1/3以上。

通过梳理福耀集团二十多年的出海历程,我们清晰的发现其经历了“出口产品海外设立销售服务公司投资/收购海外工厂建立制造基地”三个阶段。

后记总结:

这十家成绩傲人的企业,我们可以总结出他们成功的一些共性,当然成功不能被复制,因为我们需要具体问题具体分析,但是这些成功的基因我们完全可以参考学习:

  1. 有效整合产业资本与金融资本助推企业二次飞越;提早布局“产融结合”战略,坚持产业发展与金融服务协同并进;有效利用金融工具提升整个产业链的核心竞争力;通过并购等持续资本运作,持续保持行业领导地位;

  2. 在保持传统业务增长下,布局新市场,培育新业务,持续向其他创新业务扩张;保持多元化产业策略;商业竞争即是人才竞争,不断完善的股权激励制度为企业吸引人才,留住人才,确保企业未来的可持续发展;全球化布局,打破国内市场增长“天花板”,扩展到全球市场;

  3. 专业产业战略、资本运作团队为企业时刻保持新鲜血液,稳固基业,立于不败之地。

■来源:洞见资本研究院

作者:于秋雯

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